Les relations sociales pèsent parfois lourd dans l’entreprise, au point que l’activité de la DRH peut être largement subordonnée à ce terrain. Cette situation est alimentée par le législateur, qui tend à traduire tout élément du débat public en obligation de négocier. Comme si ne cohabitaient dans l’entreprise que les représentants de l’actionnaire et ceux des salariés, leurs mandants sagement alignés derrière eux.

 1. Crise de la représentation

C’est oublier un peu vite l’acteur premier de l’entreprise : les collaborateurs dans leur ensemble. Ce sont d’abord leurs perceptions qu’il s’agit de prendre en compte, leurs attentes auxquelles il faut répondre, leurs réalités qu’il faut faire évoluer, leur adhésion qu’il faut gagner.

Or la crise de la représentation est une réalité : les positions prises par les partenaires sociaux ne reflètent pas toujours ce que ressent le corps social de l’entreprise. Et ce n’est pas parce que les partenaires sociaux auront été convaincus que la perception de l’ensemble des collaborateurs évoluera en parallèle.

Ecartons toute ambiguïté : les organisations syndicales et les IRP doivent jouer leur rôle, tout leur rôle. Mais rien que leur rôle. Elles ne peuvent se substituer au corps social. De même que les relations sociales ne peuvent tenir lieu à elles seules de politique RH.

 2.Penser la relation directe avec les salariés

Dans les années quatre-vingt-dix, Mc Donald’s France a engagé une politique de négociation tous azimuts avec ses syndicats et conclu de nombreux accords. Mais cette approche n’a pas réduit les conflits qui secouaient régulièrement ses restaurants. L’entreprise se trompait de cible : elle avait oublié que l’enjeu principal était chez les salariés. En parallèle de sa politique de négociation, elle s’est alors investie dans des projets de fond portant sur le quotidien de ses collaborateurs, notamment en travaillant la qualité des pratiques de management. C’est à partir de là que le vécu des collaborateurs a commencé à évoluer et les conflits à diminuer.

Cet exemple illustre ce que peut être la démarche de transformation d’une entreprise dans laquelle les relations sociales auraient pris le pas sur la vraie vie, comme certaines que j’accompagne dans le repositionnement de leur fonction RH. Le point de départ consiste à s’alimenter des réalités sociales, en veillant à investir pleinement la relation entre l’entreprise et le salarié : présence terrain des équipes RH, réappropriation de cette dimension par le management, analyse du climat social, etc.

Au cœur de cette approche, une nécessité : penser la relation directe de l’entreprise avec ses salariés comme première, primant sur les autres et ne se déléguant pas. Ce qui implique de traiter chaque enjeu en se centrant sur ce que vivent les collaborateurs, en les associant à la construction des réponses et en faisant jouer un rôle central aux managers.

 3. Centrer l’activité RH sur le quotidien des salariés

Le centre de gravité de l’activité de la DRH est alors repositionné sur le quotidien des collaborateurs plus que sur le jeu d’acteurs auquel peut se limiter le dialogue social. Ce qui ne signifie pas pour autant qu’il ne faille plus occuper le terrain des relations sociales, bien au contraire. Le respect des représentants et de leurs terrains d’intervention tels que définis par les textes n’en est que plus nécessaire.

En mettant en œuvre une approche de ce type, la réalité vécue par les collaborateurs change, les motifs de tension disparaissent progressivement et les relations sociales retrouvent alors leur place naturelle dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise.