Dans de nombreuses entreprises, le praticien du droit social appelé RRH, anciennement responsable du Personnel, responsable administratif …. a hérité d’une posture de gardien des règles.  Les règles sociales étaient imposées sans être expliquées. L’opérationnel était considéré comme incompétent sur les questions RH, le responsable RH étant le « sachant », dans la « posture du gendarme » qui siffle les fautes et les sanctionne.

1. Le RRH au service de l’opérationnel

Ce positionnement peut encore exister, mais ce qui est aujourd’hui plus souvent mis en cause dans le positionnement du praticien RH, c’est la dérive contraire : celle de la subordination. Le responsable RH serait au service de l’opérationnel quelle que soit la demande de celui-ci et sans le moindre recul. En lui étant inféodé, il se centrerait sur l’exécution et sur le court terme, dans la « posture du valet » qui exécute.

Lorsque la fonction RH est centrée sur les règles et leur application formelle, elle est déconnectée des enjeux réels et crée peu de valeur. Lorsqu’elle est inféodée aux logiques opérationnelles, elle n’apporte aucune valeur ajoutée non plus. Or la fonction RH comme toute autre fonction a pour finalité de créer de la valeur et d’impacter les résultats de l’entreprise.

2. Pour cela, quelle doit être sa posture ?

  • S’appuyer sur le projet RH

L’activité et le positionnement de la fonction RH doivent répondre à deux déterminants, tout aussi importants l’un que l’autre, et qu’il faut croiser : tout d’abord une grille de lecture constituée par le projet ressources humaines de l’entreprise. C’est cette grille qui donne du sens à l’action de la fonction RH. C’est elle qui justifie sa temporalité et lui permet d’être garante du moyen et long terme. C’est ce qui lui permet de dire non quand la demande du manager est en contradiction avec ce projet.

  • Second déterminant : la fonction RH doit aussi être ancrée dans les réalités opérationnelles, dans ce qui est réellement vécu par les collaborateurs et les managers, sur le terrain, dans ce qu’il faudra impacter via la politique RH.

Articuler ces deux déterminants suppose donc un projet ressources humaines formalisé et partagé, une organisation RH qui combine présence terrain et animation forte sur du contenu, mais aussi un travail sur les postures de la fonction RH au quotidien. En étant garant d’un projet RH ancré dans les réalités opérationnelles, le responsable RH accompagne le responsable opérationnel et lui apporte ses services en orientant son activité pour qu’elle soit cohérente avec le projet RH et contribue à sa réalisation. Il est plus dans une posture de coach, qui va aider le responsable opérationnel à grandir dans la compréhension et l’intégration dans son activité de la politique RH articulée avec la stratégie.

Tirer sa légitimité de la valeur créée permet à la fonction RH de sortir des logiques de territoire et de pouvoir qui marquent les deux postures du gendarme et du valet. La différence dans la nature des contributions respectives du responsable opérationnel et du responsable RH à cette création de valeur ne conduit plus à ce qu’ils se positionnent en priorité l’un par rapport à l’autre, dans une relation de pouvoir. Mais à ce qu’ils se positionnent ensemble par rapport à cet enjeu commun qu’est la valeur à créer.