Le frein principal à tout projet de réorganisation, ce sont les salariés eux-mêmes. L’entreprise qui prend le virage du changement en oubliant ses salariés sur le bord de la route risque fort de voir le projet capoter.

La première cause d’échec des projets de restructuration tient à la résistance humaine au changement. C’est comme cela que 70% des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs. “En général les entreprises ont tout prévu sur le plan financier, à l’euro près, et au niveau technique. En revanche les aspects humains sont rarement pris en compte”.

1. Ne pas sous-estimer la résistance au changement

“Tout changement suppose une adaptation ce qui explique que ce soit difficile, même lorsque le changement est positif car toute situation nouvelle nous fait quitter une zone de confort”.

Des salariés qui sont mis devant le fait accompli sans pouvoir être acteurs vont, d’une manière ou d’une autre, tenter de freiner le projet, car “les réactions émotionnelles sont d’autant plus fortes que le changement est imposé ou subi”.

Deux types de réaction sont à observer. “Soit les salariés développent une capacité de résistance qui peut aller jusqu’à la violence physique en réponse à la violence subie. Soit ils se soumettent mais se désengagent moralement et perdent toute motivation. Ils en arrivent alors à vivre l’échec de la réorganisation comme un succès même s’ils scient la branche sur laquelle ils sont assis”.

2. Réaliser une étude d’impact

Il est recommandé de réaliser une étude d’impact humain qui permettra de détecter à l’avance les conséquences négatives du changement organisationnel. “L’objectif est d’identifier à l’avance les zones de tension pour apporter des actions correctrices”  sachant que les juges eux-mêmes veillent à ce qu’il y ait un volet “accompagnement des salariés dans tout projet de restructuration”.

 3. Porter une attention particulière aux managers

Le risque existe aussi au niveau de l’encadrement, courroie de transmission indispensable à tout projet de réorganisation. “Il faut s’occuper des managers de terrain en période de restructuration. C’est à eux qu’il revient de gérer la plupart des réactions négatives de leurs équipes et ce, sans la moindre préparation. Ils se sentent souvent isolés car ils ne peuvent se confier ni à leur direction ni à leur équipe”.

4. Impliquer le CHSCT…

Le CHSCT ne doit pas non plus être négligé. Faire fi de son rôle c’est l’échec assuré. “C’est avec lui que tout se fera ou rien ne se fera”. “Avec le dépoussierage de l’obligation de sécurité, on a renforcé ses pouvoirs. On n’a jamais autant entendu parler de lui et la jurisprudence a consacré, voire sacralisé son rôle. Il est nécessaire de communiquer sur les grandes lignes d’un projet de réorganisation sans en dévoiler les orientations stratégiques”.

Sous peine de judiciariser le projet de réorganisation. Car sans communication, c’est la spirale contentieuse qui s’enclenche.

Le CHSCT se déplace sur le terrain du “risque grave” pour justifier une demande d’expertise.

Dans ce cas, soit l’entreprise subit l’expertise, qui ne sera pas favorable au projet ; le projet est alors paralysé dans l’attente du rapport d’expertise. Si les préconisations ne sont pas suivies, le CHSCT peut saisir le TGI pour demander la suspension du projet voire son annulation s’il est déjà bien avancé.

Soit elle fait le choix de l’apaisement pour stopper le rapport de force. “Lorsque le CHSCT évoque le risque grave, il faut rétablir le dialogue et se mettre d’accord sur une expertise avec un calendrier et un cahier des charges qui permettent de ne pas chambouler ce qui est vital pour l’entreprise. L’expertise dans ce cas est alors préventive et non répressive”.

Mais le CHSCT peut refuser cette voie. Dans ce cas, l’entreprise n’a pas le choix. “Il faut contester la demande d’expertise car cela prendra moins de temps devant le TGI”. Mais attention,  c’est quitte ou double. “Si le TGI valide l’expertise cela va générer encore plus de stress car ce qui est contesté sera judiciairement validé”.