Article rédigé par Gilles Verrier ancien DRH qui a fondé Identité RH, cabinet de conseil en ressources humaines. Il est également co-directeur de l’executive master ressources humaines de Sciences Po.
L’entreprise engagée dans une restructuration a du pain sur la planche : respect de procédures juridiques complexes, vigilance sur les tensions sociales… tout en poursuivant tant bien que mal son activité. Sur le plan RH, elle concentre ses efforts sur ceux qui vont la quitter.
1- S’occuper de ceux qui restent
Mais qu’en est-il de ceux qui restent ? Ces « survivants » ont pris de plein fouet les bouleversements. Ils ont pu craindre d’être eux-mêmes touchés. Ils observent la façon dont sont traités ceux qui sont licenciés et se projettent. Certains culpabilisent vis-à-vis de ceux qui ont dû partir. Dans de nombreux cas, leur lien avec l’organisation est altéré, la confiance n’est plus là. Au lendemain de toute réorganisation, il y a un enjeu majeur : générer la dynamique qui permettra à l’entreprise de se relancer. Tout comme une personne ayant vécu une rupture sentimentale ou le décès d’un proche, le corps social doit se reconstruire et renouer avec l’envie.
2- Facile à dire, moins simple à faire.
En premier lieu, il est essentiel d’ouvrir symboliquement une nouvelle page dans l’histoire de l’entreprise : la fin de la restructuration doit être actée. C’est parfois délicat, tant il peut être risqué de s’engager sur l’absence d’ajustements des effectifs au-delà du très court terme. Pour autant, il est illusoire d’imaginer que des salariés pourront s’engager dans leur activité s’ils se vivent en permanence sous la menace du couperet.
3- Construire un projet
Un projet doit ensuite être construit, en répondant à plusieurs questions : quelle raison d’être pour l’entreprise ou pour le site ? Où voulons-nous aller ensemble ? Et quels projets RH en découlent ? C’est en disposant d’un horizon nouveau que les collaborateurs pourront s’extraire des tensions d’hier. Le navire aurait pu couler ; il a été maintenu à flot au prix de décisions douloureuses ; reste à préciser sa destination et comment elle sera atteinte.
Au moment de sa réorganisation, le DG d’Orangina-Schweppes avait, devant les collaborateurs, comparé le groupe au Titanic. C’est parce que cette entreprise a su ensuite définir un projet mobilisateur qu’elle a généré un engagement sans précédent de ses salariés et quasiment doublé en 5 ans ses parts de marché en France.
L’idéal est de définir ce cap en impliquant largement les collaborateurs. Pas simple de les solliciter sur un exercice de ce type après une restructuration. Mais c’est bien en les associant dès l’amont qu’ils seront ensuite sur le pont pour mettre en œuvre ce projet.
Puis vient enfin le temps où, sur la base de cette ambition nouvelle, l’entreprise doit adresser un message formel à chacun de ses salariés : « Vous êtes réembauchés. » Peut-on exprimer message plus fort après le traumatisme d’une restructuration ? Dès lors, pourquoi s’en priver ?
L’entreprise devra enfin mettre en valeur les premiers résultats allant dans le sens du projet, rendus possibles par la réorganisation menée en amont. En procédant ainsi, elle étayera et renforcera sa démarche et, en arrière-plan, reconstruira la confiance.
Même dans un contexte d’après restructuration, l’engagement des salariés reste l’enjeu majeur. Et il ne s’agit pas seulement d’un thème sur lequel disserter dans les colloques RH. Pour une entreprise, c’est un objectif à travailler à travers une démarche concrète, opérationnelle, structurée, dont les résultats devront être mesurés.